Критерии выделения систем из окружения - вовсе нетривиальная задача. Можно, конечно, сразу напугать, что она не только нетривиальная, но и невыполнимая и неформализуемая. А если еще вспомнить про первый системный парадокс, то лучше и вообще не браться за такую задачу

(напомню, что этот парадокс формулируется так: для определения СИСТЕМНЫХ элементов исследователь должен сначала задать СИСТЕМУ. А для задания СИСТЕМЫ исследователь должен четко определить в том числе и СИСТЕМНЫЕ элементы).

На самом деле практические решения порой значительно очевиднее, чем их теоритеческие отражения.

Но Вы правильно заметили, что, пожалуй, первое, что надо сделать - это выделить границы системы через определение состава ее элементов. Ну и последнее замечание: у каждого из исследователей система будет своя!

Какже поступить в случае юридической компании?

1. Выделить контекст, в котором Вы будете рассматривать систему. Зафиксировать его. Какая модель системы Вас заинтересует в данный конкретный момент? Какие организационные решения Вы захотите принимать на основании этой модели? Как ее ограничить, убрав несущественные признаки, которые Вам не помогут принимать соответствующие управленческие решения?

Например, мы можем выбрать контекст юридическая компания как объект налогообложения в структуре других видов бизнеса; как некоторую штатную структуру, которая формируется на основании существующих квалифицированных кадров в регионе; как субъект конкурирующего рынка юридических услуг, как объект изучения статистическими (правоохранительными, налоговыми...) органами и т.д. В зависимсти от контекста Вам надо выбрать и исследователя (наблюдателя) - его место и роль относительно этой компании.

О контексте можно говорить бесконечно, потому как бесконечны взаимоотношения между всеми сущностями.

Опять же на практике все проще.

Очевидно, что юридическая компания может рссматриваться как элемент в системе юриспруденции всей страны. Но вряд ли Вас в данный момент интересует данная страта рассмотрения.

Если Вы владелец компании, Вас в первую очередь будет интересовать система генерации прибыли.

Если Вы уже ограничили себя соответствующим составом услуг (как Вы понимаете, от него зависят и границы системы тоже) владелец рассматривая компанию,которая дает ему прибыль, должен ограничиться следующим контекстом: оргштатная структура, связи с лицензирующими, судебными, исполнительными, налоговыми, статистическими органами, конкурирующая среда, партнерская среда, клиентская база.

Может чего забыл - добавьте.

Исходя из этого контекста, рассматриваем сущности, не просто как-то влияющие на нашу компанию, но и СУЩЕСТВЕННО влияющие. Проще всего сразу включить в составэлементов компании всех сотрудников. Но это не всегда правильно. Например, в крупных компаниях типа ГАЗПРОМа есть куча структур, не имеющих никакого отношения к генерации прибыли (в первую очередь социальные подразделения). Но и у Вас компания может включать в себя штат людей, не имеющих никакого отношения к прибыли. И наоборот - сторонние люди могут повлиять на прибыль, например, уборщица из арендуемого Вами помещения.

Вообще говоря, если я "чистый" владелец (сам не занимаюсьтактическим управлением) мне бы хотелось рассматривать систему состоящую из генерального директора и банковского счета

Если у меня таких компаний 100 штук по всему миру, меня совершенно не интересует штатный состав этих компаний.

Мы ограничимся наиболее распространенной ситуацией, когда владелец управляет стратегическ одной компанией.

Тогда в состав элементов штат мы включаем однозначно весь. Себя, как владельца без права голоса в ежедневом управлении, исключаем.

Критерии включения сущности (себя) в состав системы: способность генерировать прибыль (это наш контекст), возможность участия в тактическом управлении (если мы не участвуем, мы не влияем на генерацию прибыли ежедневно - только в отчетный период, например, по итогам года. Но и после этого мы, принимая сратегические решения только даем вектор развития, но не генерируем прибыль сами). Для получения "веса" в силе связи, мы можем использовать формальные-не формальные критерии участия каждого сотрудника в прибыли компании. Исходя из этого, мы можем, например, исключить из состава систмы бухгалтерию, учебный отдел, АХО. Но на основании собственных рассуждений об их причастности к процессу генерации прибыли - оставить эти подразделения.

Рассуждая уже достаточно долго, мы только конкретизировали Ваш впрос, но не приступили к его решению

Что делают владельцы таких компаний на практике?

Набирают персонал, ставят цели перед топ-менеджерами и ждут конца года, когда им на счет придет определенная сумма, которая их устроит или не устроит.
Какова близкая к идеальной структура, приносящая прибыль? Я сейчас буду рассуждать как владелец, конечно.

Я нанимаю директора, он нанимает нужное количество юристов, продавцов, остальные процессы отдаются на аутсорсинг (бухгалтерия, ИТ, АХО, маркетинг). Если такая компания начиает приносить деньги, для увеличения прибыли мне просто достаточно создать больше подобных компаний.

Другая крайность, когда владелец сам становится директором, покупает помещение (соответственно навешивает на себя хозяйственные расходы), нанимает юристов, продавцов, маркетологов, бухгалтеров, АХ персонал.

Понятно, что вычислять границу системы в каждом случае необходимо, исходя из существующих реалий.

Если в состав системы Вы включите весь штат, Вамнадо решить - будет ли в систему включаться владелец, исходя из рассуждений выше. "Силой связи" (критерием выбра) в нашем контексте будет: "участиев генерации прибыли".

Для определения внешних сущностей (а ведь границы системы они определяют тоже) необходимо воспользоваться тем же методом. Т.к. налоговые органы, очевидно, могут повлиять на прибыль компании,они должны быть выделены, как сущности, связанные с нашей системой (как и владелец), влияющие на нее. Однако налоговые органы никак не участвуют в генерации прибыли и не могут быть включены в состав системы.

Понятно, что есть некая связь между нашей компанией и, например, юридическимикомпаниями в Европе. Однако вес таких связей (их влияние) несущественен. Хотя тоже зависит от компании - может у нее сть какие-нибудь партнеры в Европе-Америке

Ну вот, в кратце описал проблемы определения гранц

Так надо проанализировать все сущности, так или иначе влияющие на нашу компанию. Благодаря такому анализу появится и побочный положительный эффект: руководство может задуматься над выделением непроизводственных структур в отдельные виды бизнеса или в передаче их функций на аутсорсинг

Михаил, благодарю Вас за столь подробный ответ!

Правильно ли я поняла, что определение границы зависит от конкретной цели исследователя? А все элементы в конкретной системе должны непосредственно вести свою деятельность на достижение общей цели? Т.е. если действия элемента не удовлетворяют общей цели, то он из нее исключается?

Для ответа на следющие вопросы Вы должны определить цель исследования.

Например, для определения такой финансовой модели бизнеса как ДиректКостинг (прямые затраты) Вы не можете рассматривать никакие подразделения, кроме тех, которые генерируют прибыль: производство, продажи и руководство. При анализе ФуллАбсорбшен (полное включение) вы включите в финансовую сисему всех, даже уборщиц.

После формирования разных моделей Вы сможете делать абсолютно разные выводы.

Например при втором подходе владелц сможет посчитать чистую прибыль, но никогда не сможет понять куда деваются непроизводительные расходы.

При первом подходе, он, подсчитав, сколько затрат уходит на генерирующие мощности, как правило поражается, что процет затрат на основное производство значительно меньше чем на дополнительные (обслуживающие) бизнес-процессы. Потому как чем старше компания, тем больше она обрастает на первый взгляд так необходимыми внутренними функциями, которые подчас и не нужны или дублируют друг друга.

ДиректКостинг - это обычно "холодный душ" для владельца он начинает задумываться об аутсорсинге и т.п. процессах. Но на состоянии его кошелька такой анализ мало отражается. Простите, свалился в свои любимые финансы

В Ваших вопросах и есть ответы. Если маркетинг убрать - продажи останутся на том же уровне в стратегическом плане? Если нет, значит маркетинг нужен. Специалисты по техническим системам вообще отдел продаж считают "двигателем" компании.

"Менеджер по документообороту" - это, очевидно, новое название секретарши (чтобы ее не обидеть

Здесь и чувство собственной значимости и научный подход перемешиваются Нельзя их мешать. Наука - это не чувства. А вот чувства - это в некоторых областях - наука.

Поставьте себя на место Президента России и подумайте, какую он модель Вашей компании видит. А теперь поставьте себя на место уборщицы.

Впечатляет разница?

Спасибо!!! всё понятно!

А правильно ли то, что маркетолог компании рассматривает целевую аудиторию как систему?

Будут ли эти люди, удовлетворяющие созданному портрету потенциального потребителя определенной компании, составлять между собой систему?

Вообще есть апологеты Общей Теории Систем (ОТС), которые утверждают, что ВСЁ есть система.

Я не придерживаюсь такой точки зрения

Думаю в той формулировке, которую Вы написали системы не будет. Во-первых, в системе все элементы должны быть связаны. Конечно, исходя из того, что в мире все со всем связано, целевая аудитория маркетолога может связываться друг с другом. Но я настаиваю на том определении, где говорится о силе связи. Т.е. в систему включаются только сущности, связи между которыми более сильны чем между другими сущностями в определенном контексте рассмотрения.

Например, данное сообщение и солнечная система, конечно, связаны друг с другом. Но трудно было бы найти систему, которой понадобилась бы эта связь

Также и "целевая аудитория": несмотря на то, что связи между ними можно придумать (например они все работают в бизнесе), но вряд ли маркетологов заинтересует такая система с точки зрения функциональности, целенаправленности и т.п. Да и свойство интегрированности в такой системе хромает.

Здравствуйте Михаил! Нашла еще-кое что про определение границ системы (уж больно меня это интересует). Итак, трудность при определении границы той или иной системы заключается в сложности обнаружения таких элементов, которые в процессе взаимодействия друг с другом образовывали бы какое-то уникальное свойство для всей системы.

В теории звучит хорошо. А как это будет выглядеть на практике? Как можно определить, образуют ли определенные элементы, которые мы хотим включить в систему, некое уникальное свойство для всей этой системы или нет?

И что может быть этим уникальным свойством?

О! Пошли вопросы по теме

Исходя из того, что границы системы, естественно, определяются на основании элементов (объектов), которые включаются в систему или не включаются и связей между ними, и один из критериев включения является сила связи, надо проанализировать связь объектов не только в страте образования системной функции.

Что я имею в виду?

1. Надо понять, существует уже система или только создается.

2. Если только создается - все проще: проводится целеполагание, на основе этого анализируется функциональный состав системы, под который выбираются элементы из окружения.

3. Если система существует, она уже имеет некие цели (или их можно предположить). Тогда для анализа надо моделировать систему исходя уже не из целей системы, а из целей исследователя. Например, если Вы хотите в своей юридической фирме оценить необходимость и возможность ведения бухучета на аутсорсинге, Вы должны будете включить бухгалтеров из другой компании как внешние сущности. Им передается из системы первичка в виде документов, они представляют бухгалтерские и налоговые отчеты. В другой модели - вы включите в штат бухгалтера, который будет это все делать сам.

В результате бухучет в Вашей компании будет вестись, т.е. компанию не закроют и она будет выполнять свои системные функции и достигать целей системы (независимо от вормы ведения БУ и элементов, которые при этом выполняют свою системную функцию).

Если же Вы хотите оптимизировать штатный состав по каким-либо критериям (квалификации, отдачи на 1 сотрудника...), Вам совершенно ни к чему разбираться в бухгалтерии и элементах, которые входят/не входят в систему в контексте БУ.

И в той и в другой модели будет анализироваться система. Системы всегда разные не только в зависимости от контекста, цели и расположения наблюдателя, но и от времени анализа, и от желания исследователя и может быть даже от его психологии

Все сложно только на первый взгляд и руки опускать не стоит...